Ungewohnt - Drei Prinzipien erfolgreichen Change-Managements.
Es geht mit einem Risiko einher, eine Beratung zu engagieren, die es mit Ihrem Anspruch ernst meint, ihre Auftraggebenden verstehen zu wollen. Denn häufig steckt ein Bedürfnis nach Sicherheit hinter der Frage nach Hilfe von außen. Ernsthaftes Verstehen hingegen bedeutet auch den ehrlichen Umgang mit Unsicherheiten. Darum bemühen wir uns bei cormens und darin sind wir erfolgreich. Denn wir berücksichtigen dabei drei Prinzipien, die wir in unserem Buch Change Happens festgehalten haben:
- Change-Management vermittelt nicht zwischen zwei stabilen Zuständen.
- Krisen zeugen von Freiheitsgraden und sind erwartbar.
- Komplexität ist nicht durch Trivialisierung beizukommen.
Im Folgenden lernen Sie die möglichen Missverständnisse und Holzwege kennen, die diese drei Prinzipien so wichtig machen. Und Sie erfahren, was der vielleicht einzige generalisierbare Wirkungsfaktor ist, der bei der Reaktion auf die zunehmende Komplexität hilft.
Das erste Missverständnis ist, dass Veränderung den Übergang von einem stabilen Zustand in den nächsten bedeutet. Ganz analog zu Kurt Lewins Formel: „unfreeze – change – refreeze“. Diese Vorstellung ist genauso illusorisch, wie davon auszugehen, dass nach einer Diät das erreichte Zielgewicht automatisch bestehen bleibt. Im Gegenteil ist kontinuierliche Aktivität gefordert. Das gilt für die Diät wie dafür, einen erstrebten veränderten Zustand in einer Organisation zu erreichen und zu erhalten. Die neue Anstrengung mag sich mittelfristig als Routine einspielen. Doch der Weg dorthin ist in vieler Hinsicht träge: Zunächst muss Zeit investiert werden, den Veränderungsprozess initiativ umzusetzen. Neue Verhaltensweisen, Abläufe und Umgangsformen sind anfangs aufwendiger als vorherige, eingespielte. Gleichzeitig muss das Neue von den Mitarbeitenden akzeptiert werden. Erst danach kann sich eine Routine einstellen. Doch weil zumeist eine zeitgemäß offenere, weniger rigide Struktur angestrebt wird, ist eine zu umfangreiche Routinebildung gar nicht erwünscht. Stattdessen muss mit den gewonnenen Freiheitsgraden umzugehen gelernt werden. Das bedeutet auch, immer wieder unerwarteten Situationen zu begegnen.
Und gerade letztere, die „Krisen“ sind es, die eine Routinebildung geradezu unmöglich machen. Hier kommen wir zum zweiten Missverständnis: Krisen seien um jeden Preis zu vermeiden. Doch Krisen waren nie ganz zu vermeiden und sind längst konstitutiver Bestandteil unserer Gegenwart. In gegenwärtigen Verhältnissen, die von Pluralität und Variabilität geprägt sind, sollte ein zu langes Ausbleiben von Krisen sogar Sorgen machen. Denn es legt den Verdacht nahe, dass für Mitarbeitende und Prozesse zu wenige Freiheitsgrade vorhanden sind. Eine Organisation ist besser handlungsfähig, wenn sie Krisen nicht als Ausnahmen, sondern als „vorhersehbare Folgen von gut funktionierenden Organisationen und modernen Gesellschaften“[1] versteht. Erfolgreich mit Krisen umgehen zu können, erfordert dabei eine realistische und ungeschönte Analyse der Ist-Situation. Sonst besteht die Gefahr, an dysfunktionalen Aspekten festzuhalten, nur weil sie bereits existieren. Wir orientieren uns dabei am Begriff der „Änderbarkeit“, den die Metatheorie der Veränderung als zentrales Moment der Organisationsdynamik markiert. Änderbarkeit zu fokussieren bedeutet, gezielt Konzepte zu entwickeln, die Reversibilität ermöglichen – und dabei stets miteinzubeziehen, was beständig bleiben soll. Es gilt also, die Ist-Situation als Ergebnis vieler vergangener Veränderungen anerkennen zu können, auf die wiederum Veränderungen folgen werden und deswegen folgen können müssen. „Kurz: Wer leugnet, verliert.“[2]
Krisen müssen deswegen nicht als Heilsbringer verklärt werden. Ihre Notwendigkeit anzuerkennen, beugt jedoch zum Teil bereits dem dritten Missverständnis vor: Die Komplexität gegenwärtiger Verhältnisse sei durch vielbeschworene Komplexitätsreduktion, etwa durch Tools, beherrschbar zu machen. Näher an der Wahrheit scheint uns, dass sich auf Komplexität zwar reagieren lässt. Doch gelingt das nur, wenn je spezifischen komplexen Situationen mit Handlungen begegnet wird, die selbst je angemessen komplex sind. Keine Generalisierung und kein einzelner Wirkungsfaktor kann bei Komplexitätsbewältigung helfen.
Außer vielleicht einer: Franz Hütter stellt unter Bezugnahme auf neurologische Forschung heraus, dass der einzige Wirkungsfaktor, der für die Anpassung an alle Krisen und sonstigen Veränderungen zentral wichtig bleibt, die Vertrautheit zwischen den beteiligten Personen ist.[3] Gruppen von Menschen in die Lage zu versetzen, durch gemeinsames Entscheiden und Handeln herausfordernde Situationen zu bewältigen, fördert genau das: Vertrauen. Vertrauen ineinander, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, und auch Vertrauen in Führungskräfte, die wiederum ihnen die Bewältigung der Herausforderung zugetraut haben. Vertrauen zahlt dabei zusätzlich in das Bedürfnis nach Sicherheit ein. Gerade in Kombination mit den Erkenntnissen der Psychological Safety lassen sich dadurch viele der Unsicherheiten abfangen, mit denen man in modernen Verhältnissen konfrontiert ist.
Bei cormens trauen wir den Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, einiges zu. Wir können gut damit leben, dass das auch als Zumutung aufgefasst werden kann. Denn ohne gegenseitige Forderung kein gegenseitiges Vertrauen. Das ist alles andere als trivial.
[1] Klinkhammer, M., Hütter, F., Stoess, D., & Wüst, L. (2018). Change happens: Veränderungen gehirngerecht gestalten (Vol. 1364). Haufe-Lexware, S. 36.
[2]Ebda. S. 39.
[3]Ebda. S. 56 ff.