April 2022 AcademyConsultingCoaching

Unethisch – Licht und Schatten in der modernen Führung

„Eine gute Führungskraft muss doch stets besonnen, verständnisvoll und empathisch führen!“
Naja, in unseren Augen nicht wirklich. Dieser Satz, welcher häufig mit dem Glauben an „The Light Side of Leadership“ verknüpft ist, kann nach unserer Meinung auf verschiedenen Ebenen zur Gefahr werden. Eine Gefahr, die sowohl Organisation, Mitarbeiter:innen als auch Führungskraft selbst zu spüren bekommen.

Leadership Insider[1] trägt zu diesem Thema verschiedenste Forschungsergebnisse zusammen. Es ist festzustellen, dass diese Unterscheidung: “ethische Führung = funktional und unethische Führung = dysfunktional“[2] inzwischen immer schwerer haltbar ist. Studien der letzten zwei Jahrzehnte kommen immer mehr unter Beschuss und es zeigen sich nachhaltige Dysfunktionalitäten von einem durch Moral dominierten Führungsgedanken.

 

Eine eindimensionale Betrachtung von Führung verkürzt einen komplexen Prozess scheinbar zugunsten der Moral. Dabei kann eine Dogmatisierung dieser Idee eher den einzelnen Menschen schaden und schürt so genau das Gegenteil dessen, was die Moral zu erreichen versucht. Ein Befund von Monin u.a. (2008) illustriert auch nach der Meinung von Leadership Insider diese Aussage hervorragend. So entwickeln moralisch aufgeladene Führungskulturen die Tendenz, Kritik am Status quo zurückzuweisen. Diese Kritik der „moralischen Rebellen“[3] wird zur Gefahr der eigenen moralisch aufgeladenen Selbstwahrnehmung. Es kommt zur kognitiven Dissonanz, die nicht aufgelöst wird, indem Selbstreflexion betrieben wird, sondern darin, dass der/die Kritiker:in sozial abgewiesen wird. Er/sie wird lediglich als Bedrohung empfunden.
Aber auch die Personen, welche sozial abweisen, können durch eine moralbehaftete Führung bedroht werden. Ein transformationaler Führungsstil, der häufig immer noch als Nonplusultra der Führung gesehen wird, kann schädlich sein. Leadership Insider beschreibt einen vorkommenden emotionalen Erschöpfungsprozess bei transformational arbeitenden Führungskräften. Diese Erschöpfung kann schlussendlich auch in einem Stellenwechsel enden.

 

Die Festlegung auf das Eine sorgt auch dafür, dass die eigene Handlungsfähigkeit eingeschränkt wird. Verhalten, welches durchaus kurzfristig oder langfristig funktional sein könnte, wird kategorisch als „unmoralisch“ abgewiesen. Dabei zeigt Leadership Insider auf, dass sogar aggressiveres Führungsverhalten kontextabhängig Früchte für alle Beteiligten tragen kann. Nichtsdestotrotz ist eine Glorifizierung von vielleicht traditionelleren Führungsmustern genauso schädlich wie eine moralische Überdosis. Denn eine „gute“ Führungskraft kann nach unserer Meinung nicht immer das gleiche sein, also im Sinne des Verhaltens. Sie zeichnet sich in erster Linie durch ein umfangreiches Verhaltensrepertoire aus und durch den Instinkt zu erkennen, wann welche Handlungsrichtung sinnvoll ist. Sie erkennt im Satz: „Eine gute Führungskraft muss doch stets besonnen, verständnisvoll und empathisch führen!“ den größten Fehler.
Den Fehler nämlich, Führung als etwas zu sehen, was es nicht ist: Eine Handlung oder gar eine Dienstleistung. Führung ist ein soziales Phänomen, ein Prozess, der stets aus Führendem und Geführtem besteht. Er ist komplex, überraschungsreich und nicht vorhersehbar. Ihn mit einem Führungsstil oder einer Handlungsdirektive vorwegnehmen zu wollen, ist schlicht nicht möglich. In kurz: Führung ist kontextabhängig und nicht planbar. So zeigt sich, dass der Prozess der emotionalen Erschöpfung in der transformationalen Führung in Teams mit geringer Kompetenz und geringem Pflichtbewusstsein stark intensiviert wird. Das zu lösende Problem, die Mitarbeitenden, die Kultur und die Führungskraft selbst bedingen somit das zu präferierende Verhalten.

 

Das ist für viele wohl nichts Neues. Die meisten unserer Kund:innen verfügen über diese Erkenntnisse. Nach unseren Erfahrungen ist es jedoch ein Unterschied, ob Wissen vorhanden ist oder dieses auch genutzt wird. Häufig erscheint eine solche Herangehensweise als zu aufwendig oder wird schlicht nicht ernstgenommen. Wir geben zu: es ist angstregend und im vollen Terminkalender schwer unterzubringen. Zumindest am Anfang. Wir bei cormens denken nicht, dass es darum geht, auf lange Sicht ständig die eigene Führungsart und die Führungskultur zu reflektieren. Sie müssen nicht Stunden um Stunden jede Woche Modelle nutzen und Verhalten kategorisieren. Sie sollten in unseren Augen vor allem üben, Erfahrungen ansammeln und experimentieren. Es braucht ein gutes Gespür, um einschätzen zu können, was das eigene Team jetzt braucht oder ob man sich vielleicht auch lieber komplett heraushalten sollte. Es geht um ein lösungstaugliches Gefühl, um Flexibilität des Handelns, den Mut Neues auszuprobieren und nicht um ein neues situatives Leadership-Modell.

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