Veränderung als neue Norm – Teil 2

Wie schult man Mitarbeiter in Unsicherheitskompetenz?

In Teil 1 habe ich erläutert, wie gefährlich das Vortäuschen von falscher Sicherheit ist und wie Führungskräfte statt dessen die Unsicherheitskompetenz ihrer Mitarbeiter erhöhen sollten. Mit welchen Ansätzen das gelingen kann, darum geht es in diesem Artikel.

Orientierung schaffen

Ob Veränderungen im Markt, in der einzelnen Organisation oder in der Branche: Menschen brauchen Orientierung. Eine hilfreiche Technik dafür ist das Überlegen von möglichen Szenarien mit dem gesamten Team und diese schriftlich und/oder visuell festzuhalten. Das Skizzieren eines eingeschränkten Möglichkeitsraums bringt bereits eine große Portion Ruhe mit sich. Als nächstes gilt es herauszuarbeiten, welche der Szenarien am wahrscheinlichsten sind. Hat man diese identifiziert, überlegt man, welche Verhaltensweisen sinnvoll sind, wenn A oder B eintritt.

Schwarmintelligenz

Wichtig bei dem beschriebenen Prozess ist das Arbeiten im Team. Nicht nur wegen den verschiedenen Perspektiven die dabei zusammenkommen, sondern auch wegen chemischen Prozessen im Gehirn: Bestimmte Botenstoffe, die dafür sorgen dass wir das Erlernte auch abspeichern, schütten wir nämlich nur dann aus, wenn wir mit anderen zusammen wirken.

So wird das Vertrauens- und Bindungshormon Oxytocin nur durch positive soziale Interaktion mit anderen ausgeschüttet. Das Empfinden von Vertrauen und Bindung wirkt sich dann positiv auf die eigene Motivation aus und ermöglicht uns, uns auf Neues einzulassen.

Die Rolle der Kommunikation

Regelmäßige Kommunikation ist in einem Change Prozess entscheidend für der Erfolg. Genauso wie beim Thema Transparenz gibt es allerdings auch hier einige Mythen.

Je mehr desto besser, lautet eine allgemeine Formel. Leider ist das kein guter Ratschlag. Menschen brauchen eine ehrliche und vor allem menschliche Kommunikation. Führungskräfte sollten sich trauen die eigenen Emotionen zu zeigen und auch klar zu sagen, wenn es gerade nicht gut läuft oder einige Mitarbeiter eindeutig nicht profitieren werden von den Veränderungen. Zu oft begehen Führungskräfte den Fehler, dass sie negative Nachrichten sofort als vermeintlichen “Win” verkaufen wollen. Sie wollen sofort, dass die Mitarbeiter das “Positive” in der Situation sehen. Das kann sehr schnell zu Vertrauensverlust und Missmut führen.

Asynchronität der Emotionen

Auch der Zeitpunkt ist entscheidend bei der Change Kommunikation. Viele Führungskräfte warten erst mal mit neuen, vor allem oft schlechten Nachrichten ab bevor sie diese kommunizieren und erleben dann eine Asynchronität der Emotionen, d.h. sie haben die Nachricht schon längst begriffen und verdaut, während die Mitarbeiter gerade erst in das Tal der Tränen stürzen.

Diese Asynchronität macht die Kommunikation unnötig schwer, da die Mitarbeiter dadurch oft den Eindruck bekommen, der Chef steht den Änderungen völlig gleichgültig gegenüber. Mitarbeiter frühzeitig abholen und ehrlich sein bei Änderungen, die auf jeden Fall bevorstehen, ist nicht nur besser für die Mitarbeiter. Auch Führungskräfte erzählen oft, dass sie sich mit diesem Vorgehen entlasteter fühlen. Sie müssen akzeptieren, dass Mitarbeiter enttäuscht sein werden und einen wertschätzenden Ton treffen, ohne dabei Illusionen zu schüren.

Letztlich ist die wichtigste Erkenntnis, dass Sie keinen Einfluss darauf haben, wie Mitarbeiter sich fühlen werden - und das auch aushalten. Erfolgsentscheidend ist, dass man selbst einen verlässlichen Kompass hat, der auf Empathie, Ehrlichkeit und Klarheit beruht.