Veränderung als neue Norm – Teil 1

Ein Unternehmen zu lenken in der heutigen Zeit ist herausfordernder denn je. Das Spielfeld und die Mitspieler verändern sich sehr rapide und unvorhersehbar. Widergespiegelt wird das am schrumpfenden Lebenszyklus von Unternehmen, der sich in den letzten Jahrzehnten drastisch verkürzt hat.

Innosight prognostiziert, dass der Lebenszyklus von Unternehmen im S&P 500 Index im Jahr 2026 nur noch 14 Jahre beträgt - im Jahr 1965 betrug dieser 33 Jahre und 1990 waren es immerhin noch 20.

Die Schnelllebigkeit am Markt lässt sich auch folgendermaßen verdeutlichen: Über die letzten 50 Jahre waren nur 64 Unternehmen des S&P 500 in der Lage sich neu auszurichten und somit am Markt bestehen zu bleiben. Der Rest ist Geschichte.

Illusion der Sicherheit

Diesen Wandel kann ich z.B. bei meinen Kunden im Bankbereich beobachten. Viele Menschen gingen früher nach der Schulausbildung in eine Bank, stiegen auf zum Filialleiter und hatten eine gut strukturierte und vorhersehbare Karriere. Die Nullzinspolitik der EZB, erhöhte Regulierungsanforderungen und verändertes Kundenverhalten haben diese Ordnung grundlegend verändern und den damals sicheren Karriereweg unrealistisch gemacht. 

Der Sicherheitsanspruch von vielen Menschen ist jedoch geblieben. Ein Anspruch an eine Welt, die es heute nicht mehr gibt. Die Prognose von dem damaligen Deutsche-Bank-Manager Ulrich Cartellieri, dass die Bankbranchen die Stahlindsutire der 90er Jahre sei, ist heute aktueller denn je.

Die Erwartung an Sicherheit wird aber auch in vielen anderen Branchen auf Arbeitgeber und vor allem Führungskräfte projiziert. Wie geht man als Führungskraft mit diesen Erwartungen um? Zu viele haben leider die Illusion, dass sie ihre Mitarbeiter beschützen könnten.

Leider ist das genau der falsche Weg.

Unsicherheitskompetenz

Statt zu versuchen, die eigenen Mitarbeiter zu beschützen vor dem Ungewissen, müssen Führungskräfte ihnen dabei helfen ihre Unsicherheitskompetenz zu erhöhen. Das beinhaltet vor allem, dass man mit Enttäuschungen gut umgehen kann. Statt der Illusion einer heilen Welt, sollten Führungskräfte aufzeigen, was passiert - auf eine wertschätzende aber auch ehrliche Art und Weise. Gleichzeitig gehört dazu auch die eigene Unsicherheit offen anzusprechen. 

Ich erlebe es in Coachings oft, dass Führungskräfte eine große Erleichterung verspüren, nach dem sie zu ihrem Team sagen: “Ich habe selbst keine Ahnung, wie es hier genau weitergeht und was auf uns zukommt”. Keine Angst davor zu haben, sich auch mal verletzlich und offen zu zeigen gegenüber den Mitarbeitern, kann nicht nur sehr befreiend sein, sondern schafft auch das nötige Vertrauen im Team um weitere Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Brene Brown fasst die Wichtigkeit von “Vulnerability” (Verletzlichkeit) in zwischenmenschlichen Beziehungen sehr schön zusammen in ihrem gleichnamigen TEDx Talk.

Der zweite Schritt ist dann zu sagen: “Wir nutzen unser gemeinsames Wissen und gehen das gemeinsam an”. Statt sich zu verstecken, holt man sich so Verbündete.

Mythos Transparenz

So wertvoll Offenheit und Ehrlichkeit seitens des Arbeitgebers auch ist: Sie sollte nicht verwechselt werden mit kompletter Transparenz, die oft als Allzweckmittel im Change Prozess angepriesen wird. Nicht jeder Mitarbeiter möchte sich bedingungslos mit Unsicherheit befassen und allem, was diese mit sich bringt. Zu viele Informationen zur falschen Zeit können auch lähmen und unnötig Ängste schüren.

Statt Dogmen brauchen wir eine vernünftige Balance aus Ausführung und Selbstverantwortung seitens der Mitarbeiter. Hierbei schafft der Chef einen Rahmen, teilt relevante Informationen und trifft Entscheidungen. Alles auf Augenhöhe mit Mitarbeitern, die ebenfalls Verantwortung übernehmen, in dem sie mitdenken und zur Lösungsfindung beitragen.

Diese Polarität aus Entscheidungen treffen und Entscheidungen in das Team geben, ist eine der wichtigsten Fähigkeiten die Führungskräfte beherrschen müssen im Change Prozess. Dadurch schaffen sie auch bei ihren Mitarbeitern nach und nach eine Sensibilität für die Unsicherheiten mit denen das Unternehmen konfrontiert ist und langfristig eine Kultur, die Veränderungen mitträgt und sie als natürlichen Teil der Unternehmensrealität begreift.