Was Psychological Safety mit (Selbst-) Führung zu tun hat
Wer kennt diesen unangenehmen Zwiespalt nicht? Wissen, dass etwas im eigenen Team oder Unternehmen schiefläuft, und gleichzeitig die Gewissheit über die teilweise weitreichenden Konsequenzen – möglicherweise auch für einen selbst und die eigene Karriere – sobald man das Problem tatsächlich anspricht und damit jemand anderem auf die Füße tritt.
Das Schlagwort lautet hier: „Psychological Safety“. Der Begriff wurde bereits in den 60er Jahren eingeführt und scheint heute bedeutsamer denn je. Er beschreibt das Gefühl sich selbst zeigen zu können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben.[1] Wenn Menschen sich sicher fühlen, alles ansprechen und äußern zu können, dann tun sie es auch. Ganz einfach (eigentlich). Zumindest in der Theorie.
Ein hohes Maß an Psychological Safety ist jedoch nicht nur relevant, um eine positive Fehlerkultur zu schaffen, in der Fehler konstruktiv als Möglichkeit der Verbesserung gesehen werden, und damit auch Skandale zu verhindern. Es zeigen sich auch insgesamt sehr positive Zusammenhänge mit dem Teilen von Informationen und Innovation. Nach Google People Analytics handelt es sich bei dem Konzept um einen der wichtigsten Faktoren für – in deren Terminologie – erfolgreiche Hochleistungsteams.[2] Aber welche Faktoren beeinflussen seine Entstehung?
In einem aktuellen metaanalytischen Review[3] wurden bisherige Forschungserkenntnisse zu diesem Thema zusammengefasst und relevante Einflussgrößen ermittelt. Diese finden sich vor allem bei der Führungskraft und ihrem Führungsstil sowie dem Arbeitsumfeld.
Psychological Safety zeigt sich vor allem in Teams, deren Führungskräfte transformational führen, so die Studie. Diesen Führungsstil kennzeichnen eine sehr hohe Mitarbeiterorientierung und die Vorbildfunktion der Führungskraft. Darüber hinaus weist der Review darauf hin, dass Psychological Safety vor allem dort auftritt, wo Mitarbeiter*innen über eine hohe Rollenklarheit verfügen und Autonomie in ihrem Aufgabenbereich erleben. In Teams ist vor allem eine hohe Interdependenz (Wechselbeziehung) förderlich sowie die erlebte Unterstützung durch Teammitglieder.
Alle Punkte leuchten prinzipiell ein. Und wenn man Psychological Safety nach Rezept verordnen könnte, dann wäre vermutlich an dieser Stelle Schluss. Man müsste den Leuten einfach die oben genannten Dinge ermöglichen. Ob sich mit diesem Wissen allein dann Psychological Safety herstellen ließe, wagen wir zu bezweifeln.
Warum fällt die Umsetzung in die Praxis in der Regel so schwer? Die Antwort lautet: Psychological Safety in Teams gibt es nicht ohne innere Sicherheit.
Der Weg zur Psychological Safety für andere beginnt nicht durch das Setzen von Rahmenbedingungen, sondern über das Auseinandersetzen mit der eigenen Rolle als Führungskraft.
Es braucht eine eigene Rollenklarheit. Es braucht eine Auseinandersetzung mit der neuen Rolle als Führungskraft, dem Loslassen liebgewonnener Gewohnheiten. Es braucht ein transparent machen der eigenen Vulnerability (Verletzlichkeit) und einen kompetenten Umgang mit den eigenen Emotionen.
Diese innere Sicherheit lässt sich nicht nur durch das Lesen von Büchern oder das Anwenden von Management-Rezepten entwickeln. Es erfordert dazu eine echte Bereitschaft, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzen. Gut gemachte Leadership Development Programme in Kombination mit Coachings können einen wesentlichen Beitrag leisten.
Mitarbeiter*innen merken schnell, ob sich eine Führungskraft mit sich selbst auseinandergesetzt hat, eigene „hot buttons“ kennt, sich kritisch selbst reflektieren und auch mal eingestehen kann, sich nicht günstig verhalten zu haben oder einen Fehler gemacht zu haben.
All dies schafft enormes Vertrauen bei Mitarbeiter*innen und trägt zu Psychological Safety bei. Versucht man stattdessen Psychological Safety im ersten Schritt durch gemeinsame Team-Workshops zu dem Thema herzustellen, landet man in dem bekannten Dilemma: diejenigen Führungskräfte, die wie oben beschrieben agieren, haben höchstwahrscheinlich bereits ein hohes Maß an Psychological Safety in ihren Teams.
Bei den anderen bräuchte es als Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung der Workshops eben schon das, was am Ende erzielt werden soll, nämlich Psychological Safety.
Daraus sollte man nicht ableiten, dass eine Auseinandersetzung mit dem Thema nicht sinnvoll sei. Wichtig ist jedoch zu prüfen, welche Voraussetzungen, Reflexions- und Handlungsbedarf (auch bei den Teammitgliedern!) es braucht, um dies wirkungsvoll zu tun.
[1] Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal. 33 (4): 692–724. doi: 10.2307/256287
[2] Bergmann, B. & Schaeppi, J. (2016). A data-driven approach to group creativity. Harvard Business Review.
[3] Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.