Essenzielle Fähigkeiten der Führungskraft von heute und morgen

 

Neue Technologien und Formen der Arbeit stellen Unternehmen vor neuartige Herausforderungen, bringen aber gleichzeitig auch Chancen mit sich. Das schafft auch andere Rahmenbedingungen für Führung. Ob „Leadership 4.0“, „Digital Leadership“ oder „Neue Autorität in Führung“: Alle Begriffe verdeutlichen, dass sich das Verständnis von Führungsarbeit und damit auch die Anforderungen an eine Führungskraft weiterentwickelt haben und noch weiterentwickeln werden.

Welche Fertigkeiten müssen Führungskräfte heute beherrschen, um dem Unternehmen, den Mitarbeitern und letztlich auch sich selbst gute Dienste zu erweisen? Wir glauben, dass Menschenkenntnis und emotionale Intelligenz zum entscheidenden Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor werden. Fachwissen hingegen verliert dagegen an Bedeutung. Fragestellungen wie die folgenden, werden häufiger als früher auf der Agenda der Führungskräfte stehen: 

  • Was brauchen meine Mitarbeiter, um die ihnen gestellte Aufgabe gut erledigen zu können? Welchen Rahmen kann und muss ich ihnen für ungestörtes Arbeiten zur Verfügung stellen, gegebenenfalls ihn mir intern womöglich auch gegen Widerstand erkämpfen?
  • Welche Ziele und Bedürfnisse haben einzelne Mitarbeiter/innen? Wie kann ich – unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und der Ziele und Bedürfnisse der anderen – jeden Einzelnen bei seiner Zielerreichung unterstützen? 
  • Was brauche aber auch ich als Mensch? Und wie bringe ich die verschiedenen Aspekte zusammen?

Die sechs nachfolgend beschriebenen Fähigkeitspaare sollen einen Einblick geben in das interessante Spannungsfeld, in dem Führung heute gelebt wird und gleichzeitig auch dessen Dynamik verdeutlichen.

Lernen & Loslassen

Durch die gestiegene Vielfalt der Themen und deren höhere Komplexität müssen Führungskräfte in der Lage sein, sich schnell in neue Themen einzuarbeiten und ein Gespür für ihre unternehmerische Bedeutung zu entwickeln, ohne sie vollumfassend inhaltlich verstehen zu können. Es gilt dabei, mehrere Themen parallel im Auge zu behalten, denn in einer unsicheren Umwelt eröffnet sich die wahre Bedeutung eines Themas erst im Laufe der Zeit und nach vielfältigen Diskussionen. Die Steigerung der eigenen Lernfähigkeit und die Bereitschaft, sich neuem Denken zu öffnen, sind somit entscheidend, um mit der Entwicklung in den Systemumwelten Schritt zu halten. Das gelingt u.a. durch achtsames Beobachten, Fragen, Zuhören und gemeinsamer Bedeutungsgebung, um dann gemeinsam getragene Entscheidungen herbeizuführen. 

Es ist jedoch utopisch anzunehmen, man könne alles selbst steuern und entscheiden. Führungskräfte tun gut daran, ihren Mitarbeitern mehr Freiheiten und damit Eigenverantwortung einzuräumen. Nicht zuletzt, weil sie das auch stärker einfordern. Denn immer mehr Mitarbeiter/innen wollen ganz bewusst einen Teil der Führungsarbeit übernehmen, probehalber oder sukzessive in die Verantwortung gehen. Das Schlagwort „Von der Führungskraft zur Führungsarbeit“ legt nahe, dass mal die Führungskräfte und mal die Mitarbeiter in Führung gehen, je nachdem, wer gerade die höhere Kompetenz für die anstehende Führungsarbeit hat. „Führen und sich führen lassen“ wird zu einer gleichermaßen wichtigen Kompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern. 

Das setzt voraus, dass ich als Führungskraft lerne, loszulassen ohne fallenzulassen. Dies gelingt mir durch das Setzen eines geeigneten Rahmens, in dem meine Mitarbeiter eigenständig agieren können - mit meiner Unterstützung, die sie aktiv einfordern können, wenn diese gebraucht wird, aber die ich ihnen nicht aufdränge, auch dann nicht, wenn sie (in meinen Augen) einen Fehler zu machen drohen. Führen wird so für beide ein Lernprozess: Meine Mitarbeiter können sich ausprobieren und im gesteckten Rahmen Erfahrungen sammeln. Ich lerne Zurückhaltung zu üben und angemessen Feedback zu geben. 

Irrtum- & Fehlerkompetenz

Wer nicht mehr überall seine Finger im Spiel hat, muss auch akzeptieren, das am Ende andere Ergebnisse rauskommen. Damit muss ein/e ChefIn umgehen können und dabei lernen, zwischen Irrtümern und Fehlern zu unterscheiden.

Irrtümer sind notwendig, wenn man neue Wege geht und experimentiert. Es ist wichtig zu akzeptieren, dass es Irrtümer gibt, denn das sorgt letztendlich auch für eine gewisse Portion Ruhe und Lockerheit. Genauso wie die Führungskraft müssen auch die Mitarbeiter erst mal das Neuland kennenlernen und Irrtümer in Kauf nehmen. Oder wie es ein sehr schönes vietnamesisches Sprichwort ausdrückt: Umwege erhöhen die Ortskenntnisse.

Entscheidend bei der Akzeptanz und sogar Lizenz für Irrtümer, ist es, den Mitarbeitern auch hier einen Rahmen vorzugeben. Das ist viel anspruchsvoller als bloß zu sagen: „Lauf los und mach halt“. Es erfordert ein klares Vorausdenken, Analysieren und Abwägen, was passieren könnte, wenn man diesen oder jenen Rahmen setzt. 

Im Unterschied zu einem Irrtum, weiß man bei einem Fehler wie es richtig geht, aber man macht es trotzdem nicht richtig aufgrund von Nachlässigkeit, nicht gemachten Hausaufgaben, unachtsamer Umsetzung oder nicht Zuhören. Mit Fehlern muss eine Führungskraft anders umgehen und mit dem/der MitarbeiterIn besprechen, wie solche Fehler in Zukunft vermieden werden können.

Stabilität geben & Stören

Schaut man sich die Bilderwelt von Google zum Thema „Führung“ an, so blickt man auf ein recht einseitiges Führungsbild: Die Führungskraft (gerne in Form eines Schiffchens, einer Spielfigur oder eines Pfeils) steht an der Spitze einer Gruppe und geht entschlossen voraus oder unterstützt. 

Sicherheit und Stabilität geben ist aber nur ein Teil der Aufgabe. In der heutigen Führungswelt ist ein anderer Aspekt ebenso entscheidend: Das Irritieren, Aufrütteln und Stören! Ebenso wie ich Mitarbeitern heute Orientierung, Halt und Feedback gebe, muss ich sie auch immer wieder aus der Komfortzone reißen, damit sie nicht im „Alten und Gewohnten, im Ritualisierten und Vertrauten“ im Stillstand verharren. Gleiches gilt im Übrigen auch für die eigenen Vorgesetzten. Nur so erreiche ich es, dass mein Team bequeme Muster in Frage stellt und sich letztendlich immer wieder anpasst an die sich schnell drehenden Marktgegebenheiten. 

Isolation aushalten & innere Ruhe entwickeln

Die oben beschriebene Dualität aus Stabilität und Störung sorgt dafür, dass Führungskräfte Isolation aushalten können müssen. Als Störenfried, der die Effizienz und Ruhe sowohl der MitarbeiterInnen als auch seiner Vorgesetzten aus dem Takt bringt, muss man Gegenwind aushalten können. Dies erfordert, dass man als Führungskraft eine innere Ruhe entwickelt, aus der man Kraft schöpft, um irritierende Impulse überhaupt setzen zu können.

Aber wie entwickelt man diese innere Ruhe? Eine wichtige Voraussetzung ist dabei der bereits erwähnte Rahmen, den ich zusammen mit meiner/m Vorgesetzten und meinem Team bespreche und setze. Mit Hilfe eines klar definierten Handlungsspielraums weiß ich, wie weit ich gehen kann. Eine Absprache mit der Führung von oben ist dabei ganz entscheidend: Wie groß ist mein Freiraum? Und der meines Teams? Wenn ich das weiß, kann ich mutiger und entspannter vorgehen. Gleichzeitig garantiert dieser Rahmen auch, dass ich meinem Team Selbstorganisation ermögliche und nicht unangemessen dazwischenfunke und mikromanage.

Beobachten & Beeinflussen

Nach dem Irritieren beginnt das Beobachten. Ob Chef oder MitarbeiterIn: Wer von mir irritiert wird, sendet mir ein Signal zurück. Als Führungskraft muss ich in der Lage sein, diese Reaktionen genau zu beobachten und Hypothesen über den nächsten Schritt zu bilden. Weitere Aktionen gilt es zu testen, zu verwerfen oder Bewährtes zu wiederholen. Das erfordert von der Führungskraft eine noch höhere emotionale Intelligenz als früher. Ich muss über ein gutes Wissen in den Bereichen Psychologie, Neurowissenschaften, Teamdynamik und Organisationspsychologie verfügen.

Selbstreflexion & Erteilen von Legitimation

Genauso wichtig wie das Beobachten meiner Mitmenschen, ist auch das Beobachten der eigenen Taten, Gedanken und Gefühle. Durch Selbstreflexion verstehe ich, wie ich beispielsweise unter Stress handle und kann damit entsprechende Maßnahmen entwickeln. Mit dem zunehmenden Tempo in der Arbeitswelt ist ein hohes Maß an Selbstreflexion unerlässlich. 

Nach der Erkenntnis, folgt die Strategie. Bsp.: Wie gehe ich selbst damit um, wenn ich unter Stress anfange zu mikromanagen? Und was können und dürfen meine Mitarbeiter tun, wenn ich sie mikromanage? Dem Team eine klare Legitimation zu erteilen, mir zum Beispiel eine rote Karte zu zeigen, damit ich mir in Stresssituationen 5 Minuten Auszeit gönne, schafft nicht nur mehr Vertrauen zwischen mir als Führungskraft und meinen Team, sondern hilft auch meine eigenen kontraproduktive Verhaltensmuster zu durchbrechen.

Auch Mitarbeiter sind gefragt

Letztendlich bleibt noch zu beachten, dass Veränderung selbstverständlich nicht nur eine Aufgabe der Führungskraft ist. Auch von Mitarbeitern wird heute ein hohes Maß an Veränderungskompetenz eingefordert, denn ohne sie können auch die fähigsten Führungskräfte keine Veränderungen erfolgreich meistern. 

 

 

Autor: Dr. Margret Klinkhammer, Gründerin und Managing Partner CORMENS

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